“品牌建設主題”論壇嘉賓暢敘品牌建設

2012年12月12日14時，雖然室外是零下幾度的低溫，但北京國貿三期央視財經論壇“品牌建設主題”論壇現場卻是暖意融融。圍繞著品牌提升主題，論壇嘉賓同與會的300多位企業代表共同分享了他們心目中的品牌，探討了打造品牌必需因素以及海外并購等話題。

心儀的品牌是誰

何謂品牌？什么企業才能稱得上名牌？你心目中的名牌企業會是誰？與會嘉賓分別選擇了自己心儀的品牌。

在聯想集團總裁楊元慶的心目中，可口可樂就是他心目中的名牌。為何選可口可樂？因為可口可樂清楚自己的三件事：是什么？為什么？做什么？可口可樂明白，自己就是一個做碳酸飲料的企業，為了讓消費者喝上“可口的可樂”，其不停的創新管理、創新流程，她竭盡社會責任之力去贊助奧運會，她永遠充滿活力，所以她能做到每年價值幾百億美元的生意。楊元慶坦言，可口可樂是聯想的大客戶，每次和他們接觸，總能感到這個企業的創新激情，很多地方值得學習。

在國務院參事張綱心目中，海爾就是知名品牌。“因為海爾一直走著質量加創新之路。”7年來，海爾連續拿到顧客滿意度測評第一名；去年研發生產了1萬多種產品；共向國際標準化組織ISO提交80多個標準提案，其中27項被ISO采用，美國商業周刊評出世界十大知名品牌，海爾榜上有名。選擇海爾，因為海爾是中國品牌的驕傲。

創新、技術、管理、文化四種因素的綜合，讓做汽車的北京汽車集團董事長徐和誼也青睞海爾。海爾從一個小企業起家，養出了國際大品牌，坐上了世界白色家電的頭把交椅，正是因為他們把創新、技術、管理、文化做到了極致，這是對自己品牌的自信。

同為制造企業，格力集團董事長董明珠則在國際視野中挑選了奔馳。董明珠說：“我沒有去過德國，但他們對產品精益求精的程度，他們的企業質量責任，都是我們應該尊敬和學習的。奔馳天生有一種能喚起民族自豪感的激情，用在我們自主品牌建設上，那就是你的企業不僅是一個企業，還代表了一個國家的形象。過去30年我不敢說，現在，走出國門，談起中國品牌，不是說仰視你，最起碼和你平視的多了。”

“華為。”在三一重工總裁向文波看來，中國經濟總量目前世界第二，但還是缺少世界級品牌。一個企業很大，并不代表其盈利能力很強，如中國的鋼鐵品牌，這幾年兼并重組后，大都是“巨無霸”，但真正的品牌知名度和美譽度又如何呢？但華為就做得很好，今年，他們的國外產品銷售已經超過國內，他們是真正有生命力的品牌。

多種因素你選誰

在打造品牌過程中，盈利能力、質量水平、持續創新、社會責任、市場地位、品牌文化、顧客滿意、管理能力這8種因素，你認為哪種因素最重要？嘉賓們也是暢所欲言，各抒己見。

中國標準化研究院院長馬林聰認為，顧客滿意是品牌價值實現的最重要因素。一個品牌，只有通過消費者使用，并對其使用效果給予肯定才能達到品牌宣傳、品牌營銷、品牌認可的目標。根據中國標準化研究院相關測評中心收集的數據看，顧客滿意度高的品牌，消費者對其的購買意愿就強，品牌利用率隨之就高，品牌價值就越大。

董明珠則認為管理能力是打造品牌過程的關鍵。如果沒有一套科學的管理能力，可能其他要素都做不好，也打造不出真正百年企業。20多年企業管理經驗讓她感到，外國的管理經驗不一定都適合中國企業，摸索出一套自己的管理方式才最重要。

在張綱心目中，質量水平則是創品牌的重要內涵。可持續的、不斷提升的質量水平，包含了管理能力、社會責任、顧客滿意、管理能力，而市場、盈利能力等是他們的結果。同樣選擇“質量水平”的有關專家認為，質量水平就是消費者能夠真實體驗到的適應度、安全度。

海外并購從誰下手

談到中國品牌，就不能回避海外并購這樣一個話題。回顧中國海外并購的發展歷程，從2000年交易總額約為17.76億美元到2011年的429億美元，無論交易數量還是金額的迅猛增長都令人嘆為觀止。另外，并購主體也經歷了從國企“獨霸天下”到民企異軍突起過程，并購的行業也由過去單純的石油、天然氣、礦產逐步擴大到到能源、汽車、電信、電子設備、機械設備等領域。如何做好海外并購？企業家們也有各自的看法。

因為起訴美國總統奧巴馬，三一重工最近風頭強勁。其實，讓三一重工真正走到世界前臺的還是它去年完成的“蛇吞象”舉動——收購德國普茨邁斯特公司。

根據美國建筑設備研究機構Yengst報告，按2010年收入排名，三一重工是全球第六及中國最大的工程機械制造商，成立于1958年的普茨邁斯特是全球混凝土機械第一品牌，全球市場占有率達40%左右。收購德國公司之后，三一成了行業內當之無愧的第一名。

“但真正做到國際化品牌，還有很長的路要走。”向文波深有感觸地說，“有這樣幾個要素，是中國品牌海外并購需要注意的。”

一是企業要善于把握機會，明白自己所處的行業地位、標桿以及真正需求是什么，不能盲目并購；二是政府要支持，當下，從整體上說，中國實體經濟能力還很弱，這是不利于中國企業國際化的，所以政府要支持；三是老百姓、媒體要幫忙，就是說社會環境要有利于海外并購。比如“高鐵”本來是個好東西，但前一段的“口水戰”差點就把它淹沒了。再比如我們起訴奧巴馬，包括美國前財經部長就說，三一的程序是對的，很敬佩中國企業。但我們國內網上卻出現了很多不和諧的聲音。“所以說，土壤環境很重要。”

被認為是“中國車企海外并購成熟表現”的北京汽車收購薩博知識產權案例，一直為業內津津樂道。北汽集團董事長徐和誼對此的看法則是：不同的行業，不同的企業，需求不同，并購的目標則不同，如資源、市場、技術等。像聯想，并購方向就集中在市場。而北京汽車對于薩博的收購也有著清晰的目標，即直接朝著技術資產而去，收購全部的知識產權。

為什么要選擇這樣的并購內容呢？徐和誼坦言，多年的發展，中國裝備能力、制造水平已經很靠前了，但中國汽車只有20年左右歷史，自主汽車近幾年才起步，缺資金、技術、人才、管理。所以很多汽車品牌多通過“聯合開發”、“海外技術收購”、“海外品牌收購”等途徑來提升實力。

聯想同樣是近幾年海外并購很成功的企業之一，在這方面他們都有哪些經驗？針對這個問題，楊元慶感觸很深：有品牌走遍天下，無品牌寸步難行。現在看來，當初聯想并購的決策是完全正確的。

聯想并購的經驗有三：一是根據市場需求，選擇恰當的時機。聯想當初是在PC業務市場份額占據全國30%情況下，做出了收購決策的。恰好當時IBM因為品牌戰略定位不同，想拋售PC業務而專注其他，雙方一拍即合。二是選擇門當戶對。IBM當時是全球PC業務做得最好的知名企業之一，他們的品牌、技術等都值得聯想學習。利用他們的渠道，聯想就能縮短進軍全球業務市場的時間。三是在外國要有研發團隊，有生產企業。去去年，聯想又并購了德國、巴西的相關企業，目前的海外“基地”已有5個之多，就是要使聯想的全球戰略布局能“落地生根”。

過去，在國外的大商鋪里，你看不到中國品牌；剛開拓國外市場那會兒，你看到了聯想產品，但也是國外的品牌賣1000元，聯想只能賣950元。“現在，我們推出的一款多功能平板電腦，已在美國一些大型連鎖店，放在了最高的貨架上推出。”楊元慶自豪地說。